01 / SCM
Понимает цепочку поставок
Видит взаимосвязь планирования, закупок, запасов, производства, складов, транспорта и клиентского сервиса.
Находим руководителей, способных вести проекты развития и трансформации цепей поставок: от постановки целей и проектного плана до координации закупок, планирования, производства, склада, транспорта, IT и других участников Supply Chain.
Название позиции само по себе недостаточно. В одной компании Supply Chain Project Manager отвечает за автоматизацию планирования, в другой — за запуск распределительного центра, изменение сети поставок или интеграцию новой логистической модели. Поэтому профиль строим от содержания проекта и ожидаемого бизнес-результата.
Видит взаимосвязь планирования, закупок, запасов, производства, складов, транспорта и клиентского сервиса.
Формирует план, milestones и зоны ответственности, контролирует сроки, ресурсы, бюджет, зависимости и изменение scope.
Координирует Supply Chain, закупки, производство, продажи, финансы, IT, подрядчиков и другие стороны проекта.
Не ограничивается подготовкой презентаций: умеет провести проект через внедрение, стабилизацию и оценку эффекта.
Опыт кандидата должен соответствовать не только отрасли, но и типу изменений, которые предстоит реализовать.
Проекты развития Demand Planning, Supply Planning, управления запасами, доступностью продукции и взаимодействия между коммерческой и операционной функциями.
Запуск новых площадок, изменение маршрутов и потоков, перераспределение складов и поставщиков, развитие региональной или международной сети.
Запуск или реорганизация склада и РЦ, изменение процессов, повышение производительности, внедрение WMS или новой операционной модели.
Перестройка транспортной модели, выбор подрядчиков, развитие 3PL, маршрутизация, управление уровнем сервиса и логистическими затратами.
Внедрение и развитие ERP, TMS, WMS, planning-систем, аналитических инструментов и цифровых процессов управления цепью поставок.
Кросс-функциональные проекты по сокращению потерь, повышению прозрачности процессов, устойчивости поставок, сервиса и управляемости Supply Chain.
Руководитель проекта, успешно изменивший цепочку поставок международного FMCG-бизнеса, не автоматически подходит производственной компании или e-commerce. Сопоставляем предыдущую среду кандидата с реальной архитектурой процессов работодателя.
Для этой позиции недостаточно быть только проектным менеджером или только сильным логистом. Глубина каждого блока определяется содержанием конкретного проекта.
Важно понять не только, участвовал ли кандидат в проекте, а какую роль он реально выполнял, чем управлял, какие решения принимал и как оценивался результат.
География, количество площадок, функций и участников, продолжительность, объем изменений и уровень ответственности.
Был ли кандидат владельцем проекта, координатором отдельного потока или участником команды — и какие решения находились в его зоне ответственности.
Как строился project plan, контролировались milestones, зависимости, критический путь и отклонения.
Какие supply chain и project risks кандидат выявлял, как снижал влияние проблем и проводил escalation.
Опыт взаимодействия с руководителями функций, бизнес-заказчиком, IT, финансами, операциями, поставщиками и внешними подрядчиками.
Что было внедрено, как проходила стабилизация, по каким KPI оценивался проект и как кандидат отделяет собственный вклад от результата всей команды.
В зависимости от структуры компании руководитель может вести один стратегический проект или портфель связанных инициатив, сохраняя ответственность за общий результат.
Уточнение бизнес-задачи, целей, границ проекта, stakeholders, ограничений и критериев успеха.
Формирование этапов, сроков, ресурсов, бюджета, ролей, зависимостей, рисков и системы отчетности.
Координация функций и подрядчиков, контроль deliverables, проведение рабочих встреч и устранение блокеров.
Отслеживание сроков, бюджета, качества, KPI, рисков и изменений с своевременной эскалацией.
Переход к новой модели, стабилизация процессов, передача в операционную работу и анализ результата.
Набор показателей и систем зависит от содержания проекта. Поэтому не требуем одинакового технологического стека от всех кандидатов — проверяем инструменты, реально необходимые работодателю.
При формировании профиля учитываем отрасль, сложность цепи поставок и структуру проекта.
Чем уже сочетание отраслевого, проектного и Supply Chain-опыта, тем меньше пользы дает широкий поток откликов и тем важнее точное формирование профиля и прямой поиск.
Отталкиваемся не от формального названия вакансии, а от проекта, среды, масштаба ответственности и задач будущего сотрудника.
Уточняем текущую Supply Chain-модель, цель проекта, проблематику, ограничения и ожидаемый результат.
Определяем обязательный SCM-опыт, тип проектов, отрасль, масштаб, системы и управленческие компетенции.
Используем релевантные каналы и прямой поиск, включая специалистов, не находящихся в активном поиске.
Разбираем реальные проекты кандидата, его роль, решения, stakeholders, сложности и достигнутый результат.
Работодатель получает кандидатов, сопоставленных с требованиями проекта, а не поток формально похожих резюме.
Поддерживаем коммуникацию между сторонами на этапах интервью, предложения и выхода сотрудника.
Расскажите, что нужно изменить в цепи поставок: запустить новую модель, автоматизировать процессы, перестроить планирование, склад, транспорт или реализовать комплексную трансформацию. Сформируем профиль кандидата под конкретную задачу бизнеса.