01
Рост основного бизнеса замедлился
Текущие продукты и клиентские сегменты близки к пределу; компании нужны новые устойчивые источники выручки.
Находим директоров по развитию, которые превращают стратегию роста в конкретные проекты: новые рынки, продукты, направления и партнёрства. Оцениваем не только идеи кандидата, но и подтверждённый опыт запуска инициатив, управление инвестициями, командами и измеримый результат.
Позиция нужна, когда дальнейший рост требует отдельного владельца инициатив: от выбора перспективного рынка до запуска направления и достижения согласованных коммерческих результатов.
Текущие продукты и клиентские сегменты близки к пределу; компании нужны новые устойчивые источники выручки.
Требуется оценить рынки, выбрать последовательность запуска, создать локальные каналы и организовать масштабирование.
Есть продуктовая идея, но нет ответственного за проверку спроса, бизнес-кейс, ресурсы и переход к продажам.
Переговоры с потенциальными партнёрами ведутся, однако отсутствуют критерии выбора, совместный план и владелец результата.
Инициативы согласованы руководством, но нет дорожной карты, бюджета, ответственных и прозрачных контрольных точек.
CEO лично ищет рынки, запускает проекты и договаривается с партнёрами; бизнесу нужен самостоятельный руководитель развития.
Границы роли зависят от компании. До поиска фиксируем, где заканчивается стратегия и начинается ответственность за реализацию, ресурсы и результат.
Определение новых рыночных ниш, клиентских сегментов и приоритетных направлений на основе данных, а не только интуиции.
Оценка спроса, конкуренции, барьеров входа, объёма возможностей и условий работы в целевой географии.
Финансовые модели инициатив, сценарии, юнит-экономика, инвестиции, риски и критерии остановки проекта.
Пилоты, проверка гипотез, go-to-market, совместная работа с продуктом, маркетингом и продажами.
Выбор партнёров, переговоры, конструкция сделки, согласование взаимной ценности и управление запуском.
Дорожные карты, проектные команды, бюджетирование, отчётность, принятие решений по масштабированию.
Показатели выбираются под конкретный мандат. Нельзя оценивать одинаково директора, отвечающего за партнёрства, и руководителя, запускающего новое подразделение.
Результат продуктов, рынков или клиентов, привлечённых в рамках утверждённых инициатив — с учётом реального влияния кандидата.
Количество и качество запущенных проектов, переход от гипотезы к пилоту и от пилота к масштабированию.
ROI, сроки окупаемости, вклад в прибыль или валовую маржу — только если данные и полномочия позволяли этим управлять.
Не число подписанных соглашений, а активированные партнёры, запущенные совместные продукты и полученная ценность.
Соблюдение согласованных milestones, качество решений, ограничение отклонений бюджета и выявление рисков.
Результаты market validation: тесты сегментов, первые контракты, повторный спрос и основания продолжать инвестиции.
«Директор по развитию» — не универсальный профиль. Для зрелой компании, технологического продукта и региональной сети требуются разные управленческие компетенции.
Стратегические инициативы, анализ портфеля бизнес-направлений, приоритеты инвестиций и реализация планов роста.
Новые клиенты, сегменты и партнёрские каналы в B2B, сложные сделки и запуск нового коммерческого направления.
Новые территории, партнёры и филиалы, территориальные модели, запуск инфраструктуры и выход на целевые показатели.
Создание business unit, продуктовые гипотезы, пилоты, команда запуска и переход к устойчивой операционной модели.
Стратегические альянсы, экосистемы, совместные предложения, условия сотрудничества и координация нескольких компаний.
Смежные направления, оценка стратегических активов и сделок; M&A — только если входит в реальный мандат позиции.
На интервью восстанавливаем логику решений и последовательность действий кандидата — от гипотезы до результата. Должность и известный бренд работодателя сами по себе не доказывают опыт.
Просим разобрать проект: исходная задача, предпосылки, бюджет, запуск, препятствия и итоговая экономика.
Как кандидат выбирал приоритеты, от чего отказался и почему решение было лучше альтернатив.
Какие данные собирал, как проверял спрос, работал с конкуренцией и пересматривал гипотезы.
С какими инвестициями, сценариями, прогнозами и фактическими отклонениями работал лично.
Как выбирал партнёров, согласовывал интересы, определял governance и обеспечивал совместное исполнение.
Как координировал продукт, продажи, маркетинг, финансы и операции и снимал межфункциональные конфликты.
Похожее название вакансии не означает одинаковый периметр полномочий. Выбор зависит от того, что бизнес хочет изменить и кто будет отвечать за результат.
Находит и запускает новые источники роста: рынки, продукты, направления и партнёрства. Отвечает за развитие инициатив в согласованном периметре.
Управляет существующей коммерческой моделью и её эффективностью: выручкой, ценой, маржой, каналами и клиентским портфелем.
Отвечает преимущественно за исполнение плана продаж, систему управления отделом, воронку и работу sales-команды.
Несёт ответственность за компанию в целом: стратегию, организацию, ресурсы, финансирование и общий результат бизнеса.
Поиск начинаем с измеримой бизнес-задачи и полномочий, а не со списка общих компетенций. Для редких управленческих профилей рассматриваем и действующих руководителей вне активного поиска.
Уточняем стратегию, стадии бизнеса, ожидаемые проекты роста, горизонт результатов и ограничения.
Определяем обязательные кейсы запуска, рынки, бюджеты, полномочия, KPI и подходящий опыт.
Выделяем компании и сегменты, где руководители уже решали аналогичные задачи.
Обращаемся к подходящим кандидатам, обсуждаем мотивацию и совместимость масштаба задач.
Разбираем кейсы и экономику проектов, сравниваем подходы, готовим отобранные профили.
Согласуем встречи, обратную связь, предложение кандидату и условия начала работы.
Переносимость опыта зависит не только от отрасли. Сопоставляем циклы принятия решений, экономику роста, зрелость продукта и способность руководителя работать с конкретной бизнес-моделью.
Новые отраслевые сегменты, крупные контракты, партнёрские программы и развитие корпоративного рынка.
Новые продуктовые линейки, рынки сбыта, проекты локализации, кооперация и отраслевые партнёрства.
Региональное расширение, категории, дилерские сети, ключевые рынки и экономика каналов.
Коммерциализация новых продуктов, выход в enterprise, развитие экосистемы, партнёры и новые модели монетизации.
Новые форматы, территории, каналы и продуктовые направления с подтверждённой unit-экономикой.
Создание новых business units, работа с портфелем направлений и межфункциональное управление ростом.
Ответы помогают зафиксировать ожидаемый результат и не смешать директора по развитию с коммерческим директором или руководителем отдела продаж.
Директор по развитию обычно сфокусирован на новых рынках, проектах, направлениях и партнёрствах. Коммерческий директор чаще управляет работающей коммерческой системой и её экономикой. Но фактический мандат важнее названия.
В зависимости от задачи: достижение этапов запуска, подтверждение спроса, новые партнёры с реальным результатом, выручка новых направлений, окупаемость инвестиций. Их нельзя назначать без доступа к нужным ресурсам.
Для сложных регулируемых продуктов и узких рынков он может быть критичным. Для некоторых моделей роста важнее сопоставимые проекты, клиентская логика и доказанные управленческие подходы.
Да, прямой поиск позволяет рассматривать руководителей, которые не размещают резюме и не находятся в активном поиске. Конкретная доступность кандидатов зависит от рынка.
Зависит от стадии бизнеса. Если нужно построить новое направление, важны стратегия, запуск и межфункциональное исполнение. Если задача только в исполнении плана текущего отдела — чаще нужен руководитель продаж.
В публичном стандарте БТ-Кадры предусмотрена оплата после выхода сотрудника и гарантийная замена до трёх месяцев. Конкретные сроки и условия определяются договором.
Расскажите, какие рынки, продукты, направления или партнёрские проекты хотите запустить. Обсудим, каким опытом должен обладать будущий руководитель и как оценить его реальные результаты.
Можно приложить стратегию развития, ожидаемые KPI и описание будущего периметра полномочий.